Berechenbarer Erfolg

Innovationscontrolling zur Bewertung von Chancen und Risiken neuer Geschäftsfelder

Es ist eine inzwischen bekannte Tatsache. Die Energieversorger stehen vor der Herausforderung, neue Geschäftsfelder zu erschließen. Ob wettbewerblicher Messstellenbetreiber oder Full-Service-Anbieter für Solartechnologie, Energieeffizienzberater oder Contractor – manch ein Pfad für neue Wertschöpfungen wird bereits erprobt. Aber: Was haben die heutigen Energieversorger eigentlich zu bieten?

In welche Richtungen gehen die Überlegungen, wenn es gilt, neue Märkte zu definieren und zu erschließen? Und: Wie kann man feststellen, ob und wie sie sich rechnen, wie sich Ideen umsetzen lassen, wie lukrativ sie sein werden? Woran macht man deren Finanzierbarkeit, Marktreife, Nachhaltigkeit und Effizienz fest? 50,2 sprach mit Stephan Kraus und Michael Springer, zwei Vertretern des im Energiesektor erfahrenen Business Intelligence Herstellers prevero AG, einem Unit4 Unternehmen.

50,2: Die Energieversorger sind gezwungen, sich alternative Geschäftsfelder zu suchen. Wie geht man an dieses Thema überhaupt heran?

Stephan Kraus ist Managing Director DACH bei prevero. Foto: prevero AG

Stephan Kraus ist Managing Director DACH bei prevero. Foto: prevero AG

STEPHAN KRAUS: Wichtig ist, dass man auf der Suche nach neuen Tätigkeitsfeldern weit über den Tellerrand schaut und – ähnlich wie beim Brainstorming – erst einmal jede Idee zulässt, ohne sie zu bewerten. Ein gutes Zukunftsmodell für die Energieversorger sind in meinen Augen energienahe Dienstleistungen wie beispielsweise Kooperationen mit Anbietern aus dem Contracting- oder dem Beschaffungsbereich. Hier könnten die größeren Player für die Kleineren Abrechnungsthemen oder die Strom- und Gasbeschaffung übernehmen. Einer unserer Kunden macht dies bereits, er bedient ca. 60 Stadtwerke, indem er für sie das Portfoliomanagement und die Energiebeschaffung erledigt. Sehr erfolgreich, übrigens.

50,2: Neue Geschäftsfelder aufzubauen bedeutet in jedem Fall, sehr viel Geld in die Hand zu nehmen, wir reden von hohen Investitionssummen. Wie durchdacht sind die Ideen für diese neuen Geschäftsbereiche? Wie stellt man fest, wie nachhaltig sie sind, und kann man Risiken abwägen?

STEPHAN KRAUS: Das ist ein sehr wichtiger und gleichzeitig überaus wunder Punkt. Berechnungen darüber, wie nachhaltig eine Idee ist, wie sie finanzierbar ist und vor allem: wie lange es dauert, bis sie sich etabliert und wie sie sich in welchem Zeitraum rechnet, gibt es bei den Anbietern bislang nicht wirklich. Einer der Knackpunkte ist dabei der, dass die allermeisten Energieunternehmen gar nicht wissen, dass und wie sie Ideen überhaupt nachhaltig bewerten können, wie sie daraus resultierend Innovationsmaßnahmen ergreifen und nach welchen Kriterien sie diese wirtschaftlich analysieren und ihren Fortgang kontrollieren können.

Michael Springer zeichnet als Senior Sales Manager und Prokurist von prevero verantwortlich. Foto: prevero AG

Michael Springer zeichnet als Senior Sales Manager und Prokurist von prevero verantwortlich. Foto: prevero AG

MICHAEL SPRINGER: Ganz vereinzelt gibt es aber auch schon ein paar Erfolgsbeispiele, ich denke da an eine Stadtwerksgesellschaft aus dem Ruhrgebiet. Da werden im Rahmen des Projektmanagements nicht nur bereits begonnene Projekte gemonitort, auf den Prüfstand gestellt und die Forecast-, Soll- und Ist-Zahlen abgeglichen, die gleiche Vorgehensweise funktioniert dort auch beim Ideen-Management. Projektideen werden gesammelt, zu Projektanträgen formuliert und dann intern in den nach eigenen Parametern definierten Ideen-Prozess eingegeben. Wichtig ist dabei, dass diese Ideen nach sachlichen Kriterien und ohne Emotionen bewertet, weitergeführt oder eben aussortiert werden.

50,2: Also fungiert ein Ideen- oder Innovationscontrolling gewissermaßen als Investitionsschutz?

STEPHAN KRAUS: Unbedingt, aber so weit sind die wenigsten Energieversorger, von der Nutzung eigens dafür geschaffener BI-Module einmal ganz abgesehen. Ein gutes und funktionierendes Innovationscontrolling kann gar nicht hoch genug eingeschätzt werden. Wir brauchen einen Mechanismus, der die Durchsetzung der Innovationen auf dem Weg zum Geschäftsmodell begleitet und je nach Entwicklung befürwortet oder eben die Reißleine zieht. Ich sehe das ähnlich wie in anderen Bereichen des Risikomanagements – der Unterschied besteht gewissermaßen nur darin, dass man Ideen einfach verwerfen kann, einmal identifizierte Risiken nicht.

50,2: Das heißt, mit der richtigen Idee und damit verbunden mit der richtigen Risikoabwägung können die Versorgungsunternehmen unbesorgt in eine für sie neue Zukunft starten?

MICHAEL SPRINGER: Fast. Neben der eigenen Wirtschaftlichkeit kommt es vor allem auch darauf an, den Verbraucher zu erreichen, zu begeistern und langfristig und auch emotional zu binden. Das müssen die meisten Energieversorger erst noch lernen, die Frage nach einem aktiven Vertrieb oder nach einer pro-aktiven Kundenbindung hat sich ja jahrzehntelang gar nicht erst gestellt.

STEPHAN KRAUS: Was wir im Moment sehen, ist so eine Art Spagat. Auf der einen Seite sind die Versorger als Unternehmer gezwungen, neue Geschäftsfelder zu finden und diese mit allen Eventualitäten und „Was-wäre-wenn“-Szenarien durchzurechnen und zu beurteilen. Auf der anderen Seite stehen sie ihrem Kunden, dem im wahrsten Sinne des Wortes bis dato unbekannten Wesen, oft eher unsicher gegenüber. Und müssen vielfach erst einmal lernen, wie man verkauft und dass Marketing ein pro-aktives Sales- Instrument ist.

50,2: Was folgt nach der Risiko- Abwägung einer neuen Geschäftsidee?

MICHAEL SPRINGER: Eine überaus ehrliche Ist-Analyse. Man muss sich anschauen, welches die derzeitigen Einnahmequellen sind, wie sie sich verändern, wie sich die Verbindlichkeiten darstellen und die Abhängigkeiten. Und natürlich muss die aktuelle Kostenstruktur analysiert werden. Außerdem sollte man unbedingt die soziogeographische und auch demografische Entwicklung am Standort betrachten.

STEPHAN KRAUS: Und es müssen anstehende Investitionen unter die Lupe genommen werden: Welche neuen Geschäftsfelder kommen in Frage, wie bewerte ich die monetären Erwartungen? Wie viele Gelder werden wann von welchen Investoren benötigt? Dann sollte man wissen, wie die zu erwartenden Einnahmequellen aussehen, für wann die erste schwarze Null geplant ist…

MICHAEL SPRINGER: Außerdem sollte es Notfallpläne geben, für den Fall, dass beispielsweise eine bestimmte Prozentzahl an Kunden wegbricht. Man muss wissen, wie lang der durchschnittliche Sales-Cycle für welches Produkt ist und wie schnell man es schaffen will, etwaig entgangene Umsätze durch Neukundengeschäft aufzufangen. Und auch, wie viel Zeit für die Entwicklung eines neuen Produktes benötigt wird und ab wann es profitabel sein kann.

50,2: Und wo genau kommt jetzt Ihr BI-System zum Einsatz?

STEPHAN KRAUS: All die genannten Punkte – und noch viele mehr – lassen sich im BI-System perfekt modellieren, formulieren, hinterlegen und mit einem Euro-Betrag beziffern. Durch beliebige Simulationen kann man dann feststellen, was bei Eintreffen bestimmter Ereignisse geschehen würde: Was passiert, wenn sich die Entwicklung des neuen Produktes um sechs Monate verzögert? Wie viel Zeit hat man, einen neuen Investor zu finden, sollte der bisherige Geldgeber abspringen?

MICHAEL SPRINGER: Man kann an dieser Stelle gar nicht genug betonen, wie wichtig diese ehrliche und vor allem mit Zahlen belegbare Vorgehensweise bei der Entwicklung neuer Geschäftsfelder ist. Die Bewertung der einzelnen Kriterien oder auch Dimensionen im BI-System funktioniert natürlich nicht nur bei den Plan-Zahlen, sondern auch in Richtung Forecast und Ist-Zahlen. Somit habe ich ein perfektes Controlling-Instrument und sehe genau, ob und wenn ja, wann gegebenenfalls welche Maßnahmen im laufenden Innovations-Prozess einzuleiten sind. Böse Überraschungen gehören damit eindeutig der Vergangenheit an. In diesem Sinne freuen wir uns auf das, was kommt.

Das Gespräch führte Ute Zimmermann, freie Journalistin in Wiesbaden.

Kontakt: prevero AG, Lisa Hawrylow, 80339 München, Tel +49 89 455 77-0, lisa.hawrylow@prevero.com

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